網(wǎng)絡(luò).整合.廣告

　　這是一個(gè)頂尖廣告人的聚會(huì)，《成功營(yíng)銷》雜志隆重打造的4A廣告公司專題就是這樣一份廣告人的精神大餐。與《成功營(yíng)銷》有良好合作關(guān)系的4A廣告公司領(lǐng)軍人物紛紛出面解析廣告業(yè)界所關(guān)注的焦點(diǎn)。李?yuàn)W貝納、智威湯遜、電通、靈智、實(shí)力傳播幾家公司都有顯赫的背景和業(yè)績(jī)，但核心競(jìng)爭(zhēng)力各不相同，它們?cè)谥袊?guó)是怎樣發(fā)展的？如何布局以搶占高成長(zhǎng)中的中國(guó)廣告市場(chǎng)的未來？

　　智威湯遜中喬廣告公司東北亞區(qū)總裁、大中國(guó)區(qū)首席執(zhí)行官唐銳濤著重強(qiáng)調(diào)了智威湯遜的“洞察力”：智威湯遜是最具洞察力的廣告公司，我們可以剖析消費(fèi)者心理，然

　　李?yuàn)W貝納則告訴《成功營(yíng)銷》，面對(duì)急劇變化的中國(guó)市場(chǎng)，為順應(yīng)廣告業(yè)的整合傳播之變，他們新設(shè)立了ARC整合營(yíng)銷部門，能超乎客戶的要求，提出更完備的方案。與此同時(shí)，李?yuàn)W貝納還在醞釀新的能夠“預(yù)測(cè)未來”的部門。

　　把廣告公司做大往往是一件兩難的事情，做大的同時(shí)如何保持企業(yè)“機(jī)體”的活力才是關(guān)鍵所在，北京電通董事總經(jīng)理志波幹雄先生則講述了電通公司對(duì)人的重視和培養(yǎng)，以及這家日本公司與歐美公司的核心差別所在。

　　靈智精實(shí)廣告公司新任大中華區(qū)總裁陳仲翰在專題中對(duì)自己公司的解讀則是：“我們絕對(duì)不是廣告公司，我們是在做整合營(yíng)銷”，“靈智有一個(gè)理念就是永遠(yuǎn)看著未來”，在很多廣告公司正忙于轉(zhuǎn)型的時(shí)候，靈智已經(jīng)完成了針對(duì)客戶整合營(yíng)銷需求的轉(zhuǎn)型，這就是靈智的成功密碼。

　　中國(guó)第一個(gè)專攻媒介研究的媒介巨無霸實(shí)力傳播公司，這幾年轟轟烈烈地完成了從媒介采購向傳播策劃的轉(zhuǎn)型，如今接力棒傳到了實(shí)力傳播中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理郭志明的手中，他為公司下一步的規(guī)劃則是立足于目前形成的媒介和策劃雙重優(yōu)勢(shì)，大力增加中國(guó)本土客戶所占份額。

　　當(dāng)很多企業(yè)紛紛走出國(guó)門發(fā)展的時(shí)候，這些跨國(guó)4A廣告公司卻把寶押在了中國(guó)，“縱觀目前的市場(chǎng)你會(huì)發(fā)現(xiàn)：未來世界的中心、經(jīng)濟(jì)的中心、發(fā)展的中心一定會(huì)在東方，而中國(guó)是東方的中心，所以只要你在中國(guó)真正地成功，就不用擔(dān)心在世界上沒有你的位置”。這就是4A公司要搶登的明日之巔。

　　引語：把企業(yè)做大往往是一件兩難的事情，做大的同時(shí)如何保持企業(yè)“機(jī)體”的活力才是關(guān)鍵所在，當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)電通在不同的市場(chǎng)上總能因時(shí)而變、形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì)時(shí)，更會(huì)對(duì)它背后隱藏的“基因圖譜”產(chǎn)生興趣。　

　　文/《成功營(yíng)銷》記者 陳谷、李靖

　　全球最大的廣告公司卻有著極為精細(xì)的一面。

　　日本電通，一個(gè)曾連續(xù)二十多年廣告收入居全球第一的公司，如果你問它到底有什么獨(dú)特之處，得到的回答會(huì)集中在兩個(gè)方面：第一是不按常理出牌；第二是盛行于電通內(nèi)部的“鬼才十則”。而“鬼才十則”就是電通這個(gè)龐大機(jī)體中每一個(gè)細(xì)胞的DNA；不按常理出牌則是它的表現(xiàn)形式。

　　打開電通集團(tuán)的形象網(wǎng)站，界面的精美細(xì)致與其他世界級(jí)的廣告公司無異，但是如果瀏覽到“招才納賢”一欄，就會(huì)突然感到這個(gè)公司的與眾不同，沒有急于介紹公司的職位情況，而是首先擺明公司對(duì)人的要求，也就是“鬼才十則”。這是提出“廣告是人”理念的電通前社長(zhǎng)吉田秀雄制定的電通人準(zhǔn)則，一直沿用至今，簡(jiǎn)而言之就是：不等安排；主動(dòng)做事；做大事；抓住“困難工作”；決不放棄；主動(dòng)協(xié)調(diào)；要有計(jì)劃；要自信；讓頭腦時(shí)刻轉(zhuǎn)動(dòng)；不怕摩擦。

　　北京電通董事總經(jīng)理志波幹雄先生對(duì)《成功營(yíng)銷》講，只有讓客戶滿意的公司才會(huì)獲得業(yè)務(wù)，但是讓客戶滿意的工作是由人來操作的，“電通的基因”就是對(duì)人的重視，電通的力量來自于對(duì)每個(gè)人的重視，這些人在電通各個(gè)部門努力工作，產(chǎn)生的力量綜合在一起就會(huì)形成很大的威力。

　　把企業(yè)做大往往是一件兩難的事情，做大的同時(shí)如何保持企業(yè)“機(jī)體”的活力才是關(guān)鍵所在，當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)電通在不同的市場(chǎng)上總能因時(shí)而變、形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì)時(shí)，更會(huì)對(duì)它背后隱藏的“基因”產(chǎn)生興趣�！�

　　 “鬼才十則”是電通DNA

　　電通（Dentsu）始創(chuàng)于1901年，到現(xiàn)在已有100多年的歷史，崇尚與企業(yè)的“全面接觸”，從每一個(gè)有利地形“圍攻”客戶--包括廣告、媒介、調(diào)查、公關(guān)、促銷活動(dòng)和宣傳活動(dòng)的多角度接觸，使企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃中漸漸依賴于電通。到上世紀(jì)90年代末期，電通公司在競(jìng)爭(zhēng)激烈的日本廣告市場(chǎng)，已占據(jù)廣告經(jīng)營(yíng)額的1／5強(qiáng)。豐田、松下、東芝、NEC、佳能、花王等世界知名企業(yè)都是其合作伙伴。

　　電通也是第一家進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)廣告公司。1980年，電通最早在北京和上海設(shè)立了事務(wù)所，1994年成立了北京電通公司。一位在電通工作的中國(guó)員工表示，電通“鬼才十則”的精神就在于主動(dòng)地工作、負(fù)責(zé)地工作，“以前說向誰誰學(xué)習(xí)是有口無心，但現(xiàn)在在電通，我常常是由衷地說向某某員工學(xué)習(xí)，這里不乏早晨6點(diǎn)從家里出來，晚上12點(diǎn)才離開公司的員工”。　　

　　電通基因“鬼才十則”的核心是“廣告是人”，為“廣告鬼才”、帶領(lǐng)電通稱霸日本廣告業(yè)的吉田秀雄首創(chuàng)，強(qiáng)調(diào)“廣告的作用是由人的頭腦、才能組合而成的，在電通能銷售的商品就是人，也就是說，我們本身就是商品，在廣告主面前的廣告人就是商品”�！肮聿攀畡t”與奧格威的“神燈”理論、伯恩巴克的“鬼斧”理論、羅莎·雷斯的“獨(dú)特的銷售主張”、韋伯·揚(yáng)的“創(chuàng)意過程論”、李?yuàn)W·貝納的“與生俱來的戲劇性”及屈特的“定位論”都是有本質(zhì)不同的。西方廣告哲學(xué)大師關(guān)注的是方法論的構(gòu)建，即回答“如何產(chǎn)生創(chuàng)意”的問題，是操作層面上的大智慧。而“鬼才十則”的靈魂是要造就具有健全人格的廣告人才。

　　基于“鬼才十則”的核心思想，吉田秀雄“鬼才十則”為電通造就了一大批具有主動(dòng)出擊、自信自強(qiáng)、堅(jiān)韌不拔精神的廣告人。正是由于“鬼才十則”這一精神內(nèi)核，電通人在很多業(yè)務(wù)上表現(xiàn)出了驚人的創(chuàng)造力，最為中國(guó)廣告人津津樂道的就是，電通人做衛(wèi)生巾廣告項(xiàng)目，結(jié)果居然有小男孩被吸引得湊熱鬧參與購買。

　　北京電通董事總經(jīng)理志波幹雄先生對(duì)《成功營(yíng)銷》講，電通最大的財(cái)產(chǎn)是高素質(zhì)的公司職員，進(jìn)行高標(biāo)準(zhǔn)的一流人才的培養(yǎng)一直是電通最重視的問題。在電通，對(duì)員工的要求概括起來就是溝通能力、策劃能力、創(chuàng)造能力、組織能力，“要能夠很好地溝通，同時(shí)能夠有自己的符合邏輯的策劃，在這之上有充分的想像力，同時(shí)能與其他人進(jìn)行很好的協(xié)調(diào)”。

　　不按常理出牌

　　“通過每一位員工面對(duì)挑戰(zhàn)的努力來使公司靈活多變地應(yīng)對(duì)時(shí)代的變化，這就是電通的實(shí)力所在”，但也因?yàn)殪`活和不循常規(guī)的原因，常有其他4A公司抱怨：電通是一個(gè)重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)樗麄儾话闯＠沓雠啤?

　　具體有哪些不按常規(guī)出牌之處，志波幹雄告訴《成功營(yíng)銷》，北京電通和電通總公司有一個(gè)共同點(diǎn)，就是注重與公眾的“全方位信息交流”，整合所有的媒介功能，而西方的廣告公司，媒介功能與公司是脫離的，比如奧美只是做品牌代理公司，不負(fù)責(zé)媒介購買，只是負(fù)責(zé)創(chuàng)意，但是廣告在什么地方投放，投放多少，是在另外一家公司進(jìn)行。電通的作業(yè)特點(diǎn)是采用“一貫制”的作業(yè)方式，一條龍完成作業(yè)，在創(chuàng)意的同時(shí)，媒介的最佳組合方案在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)討論和決定，“所以我們認(rèn)為我們的公司比歐美公司效率更高些，這也是客戶對(duì)我們最認(rèn)同的一點(diǎn)，但這就有別于其他歐美廣告公司了”。

　　另外，歐美廣告公司原則上一個(gè)行業(yè)只負(fù)責(zé)一家公司的推廣項(xiàng)目，電通并沒有采取這種方式，電通要求客戶承認(rèn)它一個(gè)行業(yè)中可以做多家企業(yè)的廣告業(yè)務(wù)，同時(shí)電通會(huì)采取各種措施避免客戶信息的泄露，志波幹雄說，這種做法雖然會(huì)經(jīng)常遭到歐美廣告公司的譴責(zé)，質(zhì)疑我們是否導(dǎo)致了客戶信息的泄露，但是事實(shí)上迄今為止日本電通從來沒有出現(xiàn)過泄露客戶機(jī)密的事故，這有賴于電通人的職業(yè)道德和管理制度的保障，并不是不可逾越的障礙。

　　再有，電通從來沒有把客戶的廣告宣傳孤立看待，而是認(rèn)為身為廣告代理商的任務(wù)，便是通過對(duì)廣告策略性的管理，協(xié)助廣告主發(fā)展、培育品牌，志波幹雄說：“電通通過對(duì)客戶廣告業(yè)務(wù)的發(fā)展而培育使企業(yè)受到消費(fèi)者尊敬的品牌。”為了貫徹這種想法，電通發(fā)展出一套獨(dú)特的品牌管理系統(tǒng)，稱之為“電通品牌課題解決系統(tǒng)”，主要從品牌理念的開發(fā)、策略性管理到廣告表現(xiàn)具體成形的一套完整架構(gòu)，具體來說，它是由“品牌規(guī)劃”、“品牌資料庫”及“品牌診斷/開發(fā)”三個(gè)體系所組成。

　　在電通的品牌開發(fā)戰(zhàn)略上，品牌整合的“蜂窩模型”非常受業(yè)內(nèi)推崇，因?yàn)槟壳皻W美的4A廣告公司在對(duì)客戶的品牌整合設(shè)計(jì)上，往往注重媒介資源的整合，而相對(duì)忽視基本的內(nèi)容整合，電通品牌內(nèi)容整合的蜂窩模型（如圖）則是把品牌塑造的焦點(diǎn)放到了內(nèi)容的整合和銜接上，而不僅是對(duì)媒介形式的綜合使用，這是明顯有別于其他歐美廣告公司的。

　　電通“基因”的跨國(guó)復(fù)制

　　電通是第一家進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)廣告公司，1980年，電通最早在北京和上海設(shè)立了事務(wù)所，“電通是被當(dāng)時(shí)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的日本客戶帶進(jìn)來的。”志波幹雄說。但是1997年，亞洲金融危機(jī)席卷全球，日本企業(yè)也未能幸免，經(jīng)營(yíng)極不景氣，這對(duì)主要為日本企業(yè)提供廣告業(yè)務(wù)的北京電通來說無疑是一個(gè)沉重的打擊。

　　這一次又是電通體內(nèi)的DNA開始發(fā)揮作用，主動(dòng)突破了常規(guī)，北京電通提出了開發(fā)中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)的想法，一些中國(guó)知名的品牌就是在那時(shí)被爭(zhēng)取成了北京電通的客戶，而且業(yè)務(wù)規(guī)模越來越大。與此相反，其他的日系廣告公司卻仍然靠日本客戶生存，發(fā)展緩慢�，F(xiàn)在，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，北京電通在中國(guó)很多地區(qū)設(shè)有辦事處，通過這些分布在全國(guó)各地的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，更好地實(shí)現(xiàn)了“全方位信息交流服務(wù)”。

　　北京電通2000年公司營(yíng)業(yè)額首次進(jìn)入中國(guó)廣告業(yè)前10名，排名第7位，同時(shí)本土客戶營(yíng)業(yè)額首次超過日資客戶營(yíng)業(yè)額。2003年北京電通首次成為日本電通集團(tuán)海外關(guān)聯(lián)公司中單體營(yíng)業(yè)額最高的公司，營(yíng)業(yè)收入居中國(guó)廣告公司排名第一位。在中國(guó)的業(yè)務(wù)已經(jīng)占了日本電通海外業(yè)務(wù)的絕對(duì)份額。

　　一位北京電通高層曾經(jīng)表示，“如果只做國(guó)際客戶，北京電通就無法生存，可以說是本土客戶救了我們，因?yàn)橐恍┐蟮谋就量蛻粜枰獜膰?guó)內(nèi)市場(chǎng)到國(guó)際市場(chǎng)整體協(xié)調(diào)推廣，這就需要我們來做服務(wù)。也就是在這個(gè)時(shí)候，電通深刻地理解了做本土客戶的重要性�！�

　　“現(xiàn)在我們整體的業(yè)務(wù)中60％是日系客戶，但從數(shù)量上講，本土客戶和日系客戶各占一半�！敝静◣中厶貏e把這個(gè)數(shù)據(jù)向《成功營(yíng)銷》強(qiáng)調(diào)，日后以本土客戶為核心來開展業(yè)務(wù)將是北京電通拓展服務(wù)范圍的重點(diǎn)。

　　引題：實(shí)力傳播通過幾年時(shí)間完成了從媒介采購向傳播策劃的跨越，采購和策劃都是專業(yè)性非常強(qiáng)的工作，在這兩方面實(shí)力傳播已經(jīng)形成獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。

　　文/《成功營(yíng)銷》記者　周穎

　　"也許再過幾個(gè)月，我就看不到更遠(yuǎn)的地方了，他們擋住了我的視線。"

　　在實(shí)力媒體中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理郭志明的辦公室，臨窗而望的西側(cè)，有一個(gè)正在施工的工地，寫字樓的地基清晰可見。

　　郭志明有一點(diǎn)兒擔(dān)心的是，如果寫字樓超過12層，肯定會(huì)影響到他的視線和光線，因?yàn)樗�的辦公室正好坐落在12層。盡管視線可能會(huì)受影響，但絲毫不會(huì)影響他們?yōu)榭蛻糁贫ǖ恼�合傳播�?jì)劃，兩年前的轉(zhuǎn)型已經(jīng)奠定了良好的基礎(chǔ)。

　　實(shí)力傳播是中國(guó)第一個(gè)專攻媒介研究，并為廣告客戶提供最優(yōu)媒體購買方案的公司，中國(guó)廣告投放量最大的前50家公司中，大多數(shù)與之有密切接觸，而每年經(jīng)由實(shí)力媒體之手投放于中國(guó)市場(chǎng)各種媒體的廣告金額有幾十億元。這樣一個(gè)媒介巨無霸這幾年完成了從媒介采購向傳播策劃的轉(zhuǎn)型。

　　轟轟烈烈的轉(zhuǎn)型為實(shí)力傳播帶來了什么？相較于其他4A公司，實(shí)力傳播具有什么不可替代性？就此，實(shí)力媒體中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理郭志明先生接受了《成功營(yíng)銷》的專訪，詳解實(shí)力傳播的經(jīng)營(yíng)之道。

　　從采購轉(zhuǎn)向策劃

　　實(shí)力傳播的轉(zhuǎn)型始于2004年9月。

　　之前，實(shí)力傳播主要是媒介公司，轉(zhuǎn)型之后為傳播公司，它的關(guān)注對(duì)象從媒介轉(zhuǎn)為客戶的目標(biāo)消費(fèi)者，而經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也從幫助客戶以最低成本實(shí)現(xiàn)最大范圍的傳播，變成為客戶實(shí)現(xiàn)最佳的營(yíng)銷投資回報(bào)，整合傳播、整合營(yíng)銷自然成為公司達(dá)到目標(biāo)的主要方法。

　　“廣告業(yè)競(jìng)爭(zhēng)蠻激烈的，對(duì)于廣告公司來說最大的風(fēng)險(xiǎn)是不作任何的改變，而改變的趨勢(shì)就是強(qiáng)調(diào)整合傳播、整合營(yíng)銷�！眾A雜香港版普通話的郭志明對(duì)《成功營(yíng)銷》說，現(xiàn)在的廣告客戶投入方式已經(jīng)不再傳統(tǒng)，其中新媒體對(duì)傳統(tǒng)廣告業(yè)的沖擊最大，中國(guó)今年所有廣告的投放量比去年增長(zhǎng)了20%，很多在傳統(tǒng)紙媒體上投放的廣告，已經(jīng)主動(dòng)轉(zhuǎn)向了互聯(lián)網(wǎng)。

　　在新媒體的影響下，整合傳播成了廣告界、營(yíng)銷界轉(zhuǎn)型的標(biāo)志之一。實(shí)力傳播就是在這樣一個(gè)背景下，從簡(jiǎn)單的媒體代理向整合傳播轉(zhuǎn)型。

　　過去的實(shí)力傳播，核心業(yè)務(wù)是采購，即向媒體投放廣告。他們的優(yōu)勢(shì)在于，與全國(guó)3000家電視臺(tái)、3000家報(bào)紙、幾千種雜志都有良好的合作關(guān)系，并且還有廣播和戶外媒體�！拔覀儸F(xiàn)在的收入有兩部分：一部分是收取策劃服務(wù)費(fèi)；另一部分是媒體采購�！睆墓�志明的談話中可以明確感覺到，為客戶提供策劃已經(jīng)成為他們的核心業(yè)務(wù)之一，傳統(tǒng)的媒體采購正在與策劃業(yè)務(wù)緊密地融合起來。

　　現(xiàn)在的實(shí)力傳播更注重整合性。隨著消費(fèi)者的群體消費(fèi)行為從感性追隨逐步過渡到理性判斷，廣告的媒體策略更加多樣化和個(gè)性化，是否可以進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的整合傳播企劃，從而使廣告客戶的投資更加有效，成為能否被客戶選擇的重要指標(biāo)。比如是否具備跨媒體投放、新媒介的挖掘與運(yùn)用、傳統(tǒng)媒介廣告形式創(chuàng)新、個(gè)性化的媒介投放等方面能力，而這些也正是實(shí)力傳播轉(zhuǎn)型以來所致力培養(yǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　客戶需求正在劇變

　　實(shí)力傳播轉(zhuǎn)型的背后是傳統(tǒng)客戶需求發(fā)生了巨大的變化。

　　“我們現(xiàn)在需要廣告公司提交的方案不僅僅是挑選在哪些媒體投放廣告，更需要一個(gè)可操作的策劃方案，對(duì)企業(yè)和品牌的影響要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過廣告投放，而且還對(duì)我們鎖定消費(fèi)者和潛在消費(fèi)者非常有幫助。”這樣的表述來自一位客戶的市場(chǎng)總監(jiān)，顯然客戶對(duì)廣告公司寄予的希望越來越多，而不僅僅是在市場(chǎng)上做廣告這么簡(jiǎn)單。

　　據(jù)悉，實(shí)力傳播在策劃與服務(wù)的收費(fèi)上，通常是根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模按比例收取策劃費(fèi)用，一般的行規(guī)在３％～５％。如果策劃沒有得到客戶的認(rèn)可，客戶則會(huì)提出異議乃至放棄。

　　但是自轉(zhuǎn)型以來，實(shí)力傳播的業(yè)務(wù)不斷遞增。郭志明告訴《成功營(yíng)銷》，今年和去年相比客戶增長(zhǎng)了20%，以外企為主。這些客戶當(dāng)中60%以上選擇電視廣告，產(chǎn)品多是快速消費(fèi)品。還有25%的客戶會(huì)選擇報(bào)紙，其他的則會(huì)選擇雜志等媒體，　

　　并不是所有的客戶都需要實(shí)力傳播進(jìn)行采購。一般的客戶會(huì)選擇自己完成媒介采購，而實(shí)力傳播的計(jì)劃部會(huì)依據(jù)不同媒體的效果，給他們提出采購的建議。

　　互聯(lián)網(wǎng)廣告的快速增長(zhǎng)，正在改變上述廣告的投放格局。一份針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的調(diào)查報(bào)告顯示，互聯(lián)網(wǎng)的廣告增長(zhǎng)額每年有50%～70%，對(duì)企業(yè)的影響顯而易見。據(jù)了解，強(qiáng)生廣告已經(jīng)加大了對(duì)互聯(lián)網(wǎng)廣告的投入。這意味著，傳統(tǒng)媒體的推廣方式正在受到越來越多的挑戰(zhàn)。

　　郭志明說，隨著互聯(lián)網(wǎng)廣告比例的增加，他們會(huì)提醒客戶并給他們提出建議，約有30%的客戶會(huì)聽從他們的建議而改變廣告投放方向；70%的客戶會(huì)按自己既定方向?qū)嵤��?

　　采購+策劃的不可替代性

　　挑戰(zhàn)是雙重的。一邊是媒體本身的變化，另一邊則是廣告公司面臨的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。有跡象表明，本土廣告公司和國(guó)際廣告公司之間的競(jìng)爭(zhēng)似乎進(jìn)入了早期家電業(yè)價(jià)格“屠殺”階段。國(guó)際廣告公司之所以會(huì)丟掉一些客戶，最主要的原因是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以低價(jià)殺入。

　　對(duì)廣告公司來說，同時(shí)還面臨著成本壓力的風(fēng)險(xiǎn)。廣告公司為客戶做完媒體投放后，有的客戶并沒有及時(shí)支付費(fèi)用，由于沒有得到客戶的費(fèi)用，廣告公司無法支付媒體費(fèi)用，從而形成“三角債”。這種風(fēng)險(xiǎn)不僅中國(guó)存在，在其他國(guó)家也面臨著同樣的問題，即使是國(guó)際廣告公司也經(jīng)常遇到類似的挑戰(zhàn)�！�

　　實(shí)力傳播也被這個(gè)問題所困擾。所不同的是，實(shí)力傳播始終強(qiáng)調(diào)自己的不可替代性。郭志明對(duì)《成功營(yíng)銷》說，采購和策劃都是專業(yè)性非常強(qiáng)的工作，在這兩方面我們已經(jīng)形成獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，這種不可替代性是其他廣告公司所不能取代的。如果客戶因?yàn)楦�低的價(jià)格而選擇其他公司，在采購和策劃的專業(yè)性服務(wù)上自然會(huì)產(chǎn)生落差。

　　越來越難獲取國(guó)際客戶

　　《成功營(yíng)銷》了解到，實(shí)力傳播給客戶出具策劃方案時(shí)，首先要考慮的是消費(fèi)者群體的習(xí)慣改變，比如平時(shí)基本不看電視的人群在與日俱增，這些消費(fèi)者獲取知識(shí)和信息的途徑基本依賴網(wǎng)絡(luò)媒體，所以在給客戶做廣告策劃時(shí)，類似這樣的變化是實(shí)力傳播所優(yōu)先考慮的。

　　實(shí)力傳播的市場(chǎng)調(diào)研方式并不僅僅是觀察，而是深入一線。例如在評(píng)測(cè)一個(gè)項(xiàng)目或計(jì)劃時(shí)，以500人為調(diào)查樣本，或者以一些實(shí)力傳播特有的方法量比出結(jié)果。通過這些結(jié)果來確定投放范圍、投放標(biāo)準(zhǔn)、媒體采購等，事實(shí)上，廣告策劃的工作內(nèi)容依賴大量的數(shù)據(jù)和優(yōu)秀的調(diào)研系統(tǒng)。

　　“在媒體的眼中，應(yīng)該對(duì)目標(biāo)群大方向有所把握，但很多并不能把握投放的具體目標(biāo)。通過我們對(duì)全世界160個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者進(jìn)行調(diào)查，我們清楚地知道不同類別的客戶，需要選擇的媒體的細(xì)節(jié)，比如投放電視的影響力有多大？投放雜志的影響力有多大？這都是根據(jù)投放對(duì)象本身來決定的。”郭志明告訴《成功營(yíng)銷》，廣告投放的決定權(quán)完全掌握在客戶手里，同時(shí)他們能提供完整、系統(tǒng)的策劃方案，以給客戶提出針對(duì)性的建議。

　　“從發(fā)展的角度來看，廣告行業(yè)要加大對(duì)媒體的洞察力度，媒體也應(yīng)對(duì)各行業(yè)的細(xì)節(jié)有所了解；在媒介采購方面，要有別于傳統(tǒng)而強(qiáng)調(diào)整合傳播效果如何�！�

　　對(duì)本土廣告公司與國(guó)際廣告公司下一步的發(fā)展，郭志明認(rèn)為，本土廣告公司的生存還是依賴于核心資源，比如中央電視臺(tái)、北京電視臺(tái)，它們依賴于這些核心資源的某一頻道，某一媒體；應(yīng)該說，本土的廣告公司有自己的優(yōu)勢(shì)。

　　而4A廣告公司則立足于國(guó)際客戶，這是全球化的結(jié)果，而且他們每服務(wù)一家客戶，都要做企業(yè)信譽(yù)調(diào)查。但是目前的瓶頸是，越來越難以拿到國(guó)際客戶的業(yè)務(wù)，目前出現(xiàn)一些4A廣告集團(tuán)收購國(guó)內(nèi)廣告公司的情況，這種收購在不斷持續(xù)增長(zhǎng)。

　　廣告行業(yè)的兼并、重組將會(huì)繼續(xù)。對(duì)于4A廣告公司來說，如果無法持續(xù)獲得國(guó)際客戶其實(shí)是一件很危險(xiǎn)的事情。如果不能收購別人，被別人收購的可能性將會(huì)增加。自信公司擁有不可替代性的郭志明，也許在不久的將來會(huì)把其他本土廣告公司納入旗下。

　　引言：從一家國(guó)際知名的廣告公司逐漸演變成整合傳播集團(tuán)，唐銳濤（Tom Doctoroff）先生功不可沒；在他眼中，僅僅擁有領(lǐng)先的創(chuàng)意，對(duì)于廣告人來說，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，提供多元化的專業(yè)服務(wù)才是整合傳播時(shí)代發(fā)展之根本依托�！　�

　　文/《成功營(yíng)銷》特約記者　劉鑫　　

　　從一家國(guó)際知名的廣告公司逐漸演變成整合傳播集團(tuán)，唐銳濤（Tom Doctoroff）先生功不可沒。在《成功營(yíng)銷》對(duì)智威湯遜中喬廣告公司東北亞區(qū)總裁、大中國(guó)區(qū)首席執(zhí)行官唐銳濤先生的專訪中，擁有十二年亞洲工作經(jīng)驗(yàn)的唐銳濤，不僅能夠用中文進(jìn)行日常溝通，并且還能熟練地使用一些如“來日方長(zhǎng)”的成語來表達(dá)他的想法；訪談中可以感受到，他對(duì)JWT的未來極富信心，而智威湯遜東北亞區(qū)將在他的帶領(lǐng)下，持續(xù)地走集團(tuán)化發(fā)展的收購、合并之路。

　　 “智威湯遜是最具洞察力的廣告公司，比任何廣告公司都能夠更加深入地洞察消費(fèi)者的心理--我們可以剖析消費(fèi)者為何會(huì)這樣做，這樣做背后的動(dòng)機(jī)是什么，然后基于我們的洞察，激發(fā)強(qiáng)大的創(chuàng)意意念�！碧其J濤說道，而且在他眼中，僅僅擁有領(lǐng)先的創(chuàng)意，對(duì)于廣告人來說還是不夠的，提供多元化的專業(yè)服務(wù)才是整合傳播時(shí)代發(fā)展之根本依托�！　�

　　線上線下合二為一

　　同樣是國(guó)際知名的4A廣告公司，智威湯遜一直在探索、堅(jiān)持走一條不同于其他廣告公司的發(fā)展之路。在唐銳濤眼中，成為一家完善的廣告公司是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，提供多元化的服務(wù)才是發(fā)展之根本，因此，一種新的端倪也逐漸顯露--集團(tuán)化、網(wǎng)絡(luò)化的智威湯遜正在浮現(xiàn)。

　　智威湯遜意識(shí)到，大眾傳媒廣告只是整個(gè)傳播項(xiàng)目的一部分，而越來越注重營(yíng)銷的客戶群都要求能有整合線上創(chuàng)意和線下資源的方案。所以關(guān)鍵是創(chuàng)造出一個(gè)整合的、深深地扎根于消費(fèi)者根本行為和喜好的意念，并將這個(gè)意念滲入到不同的渠道和媒體，甚至是零售商店這一級(jí)。這樣不但可以迅速提升短期的銷售額，而且可以增強(qiáng)長(zhǎng)期統(tǒng)一的品牌形象。智威湯遜未來的公司架構(gòu)，也將以此為核心，循序漸進(jìn)地開展。

　　有了具體可循的發(fā)展模式，更需要穩(wěn)定的內(nèi)部管理作為發(fā)展的內(nèi)核動(dòng)力，唐銳濤認(rèn)為，智威湯遜能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展、取得連續(xù)成功，與穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)也是分不開的，這種內(nèi)部的穩(wěn)定性折射到業(yè)務(wù)上，就表現(xiàn)為穩(wěn)定的客戶構(gòu)成，JWT的客戶包括國(guó)際與本土客戶，都是長(zhǎng)期合作關(guān)系，JWT也從不依賴于單獨(dú)的項(xiàng)目取勝。

　　業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)，也促進(jìn)了智威湯遜全國(guó)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的成熟，目前，智威湯遜上海辦公室擁有200名員工，北京有100名員工，西南重地重慶的辦事處有15人；在廣州，通過入股當(dāng)?shù)刈畲蟮膹V告公司、擁有130名員工的旭日因賽30%的股份，智威湯遜相當(dāng)于在華南擁有了一個(gè)強(qiáng)大分支。就這樣，通過分布于重要城市的公司、辦事處，智威湯遜的網(wǎng)絡(luò)有秩序地架構(gòu)于全國(guó)�！　�

　　“太陽系模型”下的收購之路

　　在過去的兩年內(nèi)，智威湯遜開始了一系列大規(guī)模的收購，唐銳濤以他敏銳的眼光，抓住任何一個(gè)有利契機(jī)，開始了智威湯遜的并購之路。今年三月智威湯遜又收購了中國(guó)本土最大的促銷網(wǎng)絡(luò)之一--上海奧維思市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)有限公司。此外，智威湯遜還建立了RMG Connect（一個(gè)互動(dòng)性方案的設(shè)計(jì)應(yīng)用公司），并且與Cohn&Wolfe達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟（后者是歐美最負(fù)盛名的消費(fèi)品公共關(guān)系管理公司）。

　　“我們現(xiàn)在也開始準(zhǔn)備與一家專業(yè)的視覺設(shè)計(jì)公司聯(lián)合，同時(shí)也在與其他公司共同籌備一家公關(guān)公司，這兩個(gè)都在進(jìn)行中。我們計(jì)劃在2007年，有一個(gè)基本成型的集團(tuán)公司，可以覆蓋到整合傳播中的各個(gè)渠道。”

　　“中國(guó)市場(chǎng)呈現(xiàn)兩個(gè)極端：追求品牌和低價(jià)化，這不健康，中國(guó)應(yīng)該是建設(shè)好品牌的市場(chǎng)，我們的目標(biāo)是注重品牌建設(shè)而非短期效益，因此我們的合作伙伴必須具有相同的理念，我們才會(huì)收購這些企業(yè)。我們現(xiàn)在的工作方式基本上是像合作伙伴一樣共同奮斗。通過一個(gè)強(qiáng)大的、長(zhǎng)期發(fā)展的理念，吸引其他公司圍繞在JWT身邊，但并不是強(qiáng)制性的�！碧其J濤為這種運(yùn)作模式提出了一種獨(dú)特的模型理論，即“太陽系模式”--將這些與智威湯遜持同樣理念的公司，依靠一種“張力”聚集在一起，但是并不會(huì)彼此制約。

　　唐銳濤還補(bǔ)充道，智威湯遜在集團(tuán)中會(huì)扮演核心的角色，“因?yàn)槲覀兡軌蛱峁��?qiáng)大的創(chuàng)意；而在中國(guó)做品牌，必須要有一個(gè)宏大的品牌意念，這也直接決定了智威湯遜的核心地位�！薄　�

　　整合新媒體

　　作為廣告人，必須對(duì)市場(chǎng)上出現(xiàn)的新趨勢(shì)特別敏感，在被問到最近幾年?duì)I銷思路上的調(diào)整以及廣告所采用的媒體手段有何變化時(shí)，唐銳濤表示，本土客戶的行為開始更多地以市場(chǎng)營(yíng)銷為導(dǎo)向，而不是像過去那樣把目光都集中在產(chǎn)品銷售上。傳統(tǒng)的廣告公司如果還是重視產(chǎn)品銷售，而不是市場(chǎng)營(yíng)銷，將給公司帶來經(jīng)營(yíng)上的問題。

　　隨之而來的是新媒介越來越受到重視，廣告客戶投放的主要媒體雖然還是以大眾媒體為主，但是一些被稱之為“Narrow Band”的媒介也開始介入傳播，而且后者是更專業(yè)化、細(xì)分化的媒體，皆因單純的廣告投放模式已經(jīng)不能適應(yīng)新媒體時(shí)代的傳播需求。圍繞特定主題，整合不同媒體資源，讓受眾從不同信息渠道獲得一致信息的整合傳播已經(jīng)成為企業(yè)傳播的大趨勢(shì)。

　　“五年前我們做一個(gè)成功的廣告，如果不選大眾媒體是不可能成功的，到現(xiàn)在就不能這么單純地選擇大眾媒體了，用新媒體來加強(qiáng)客戶的忠誠(chéng)度，這在將來會(huì)是一種趨勢(shì)。簡(jiǎn)單地講，選用大眾媒體是為了提升品牌知名度和增加品牌資產(chǎn)，選用受眾較窄的新媒體是為了有效培養(yǎng)客戶的忠誠(chéng)度。新媒體的力量已經(jīng)不容忽視。”唐銳濤精辟地點(diǎn)評(píng)了整合傳播時(shí)代媒介的使用方式。　　

　　用西方思維培養(yǎng)人才

　　談到本土廣告人才時(shí)，唐銳濤毫不遲疑地表達(dá)了自己的觀點(diǎn)：選拔人才最重要的是什么？首先必須具有概念化、戰(zhàn)略化的能力；第二個(gè)是自信心，要表達(dá)自己的觀點(diǎn)并說服別人。在他眼中，中國(guó)人其實(shí)是非常聰明的，非常有概念的。但是中國(guó)長(zhǎng)達(dá)幾千年形成的儒家社會(huì)結(jié)構(gòu)，讓儒家思想在很多人腦中深深扎根，比如很多企業(yè)的中層有自我保護(hù)意識(shí)，不敢去表達(dá)自己內(nèi)心的真實(shí)想法。

　　對(duì)于智威湯遜來說，在中國(guó)選擇人才，需要那些具有戰(zhàn)略性思維的人，雖然中國(guó)有戰(zhàn)略思維的人很多，但弱點(diǎn)是缺乏自信心；如果要將他們發(fā)展成管理人才，更要灌輸西方式思維，讓他們敢于表達(dá)自己的想法，并能夠去說服別人。

　　整個(gè)采訪中，唐銳濤經(jīng)常強(qiáng)調(diào)著智威湯遜引以為豪的“洞察”二字，對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的洞察，對(duì)整合傳播時(shí)代媒介手段變化的洞察，不僅是對(duì)客戶負(fù)責(zé)，更是審視自身營(yíng)銷行為的有效手段。

　　文/《成功營(yíng)銷》記者 周蕊

　　對(duì)RSCG（靈智精實(shí)整合行銷集團(tuán)，以下簡(jiǎn)稱靈智）新任大中華區(qū)總裁陳仲翰的采訪是在他的前任林明正剛剛赴加拿大后不久，甚至辦公室門上仍然掛著林的名簽。陳仲翰平時(shí)主要在上海辦公，這次還是被我們抓住了他返京的空隙。

　　陳仲翰對(duì)《成功營(yíng)銷》強(qiáng)調(diào)，從靈智的角度看，我們絕對(duì)不是廣告公司，我們做的是整合營(yíng)銷，靈智的所有解決方案都是從品牌的角度出發(fā)，為客戶尋找“創(chuàng)意商機(jī)”。在很多廣告公司正忙于轉(zhuǎn)型的時(shí)候，靈智已經(jīng)完成了針對(duì)客戶整合營(yíng)銷需求的轉(zhuǎn)型�！办`智有一個(gè)理念就是永遠(yuǎn)看著未來”，這就是靈智成功的密碼。

　　成功營(yíng)銷：作為全球第五大廣告公司，靈智在全球75個(gè)國(guó)家都有分公司，進(jìn)入中國(guó)也有十余年了，請(qǐng)您談?wù)剬?duì)中國(guó)廣告業(yè)的感受？　

　　陳仲翰：我感觸最深的是中國(guó)廣告行業(yè)的快速成長(zhǎng)，早期做廣告的目的比較直接，比較單純，就是要將一個(gè)信息傳播出去。那時(shí)廣告很有權(quán)威性，消費(fèi)者也比較容易接受。90年代后期，同消費(fèi)者信息的交流已從早期的廣告溝通，發(fā)展到傳播層次。傳播比廣告更高一個(gè)層次，不僅是通知、傳達(dá)，而且還包含著一種關(guān)系的建立。

　　近些年，中國(guó)廣告業(yè)開始進(jìn)入整合營(yíng)銷階段。這是因?yàn)檎麄�(gè)溝通局面趨于復(fù)雜，今天中國(guó)傳播和溝通的方式與國(guó)外已相差無幾，甚至更為多樣。傳統(tǒng)媒體無論報(bào)紙、雜志還是廣告電視都在蓬勃發(fā)展。新媒體中互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)傳播設(shè)備等也都登上了舞臺(tái)。1998年直郵（DM）可以遞送了。同消費(fèi)者建立關(guān)系的渠道在增多，而企業(yè)的預(yù)算是有限的，如何找到有效的方式同消費(fèi)者溝通，就需要整合營(yíng)銷。　　

　　靈智不是廣告公司

　　成功營(yíng)銷：隨著傳播渠道的增多，在為客戶提供整合營(yíng)銷方案時(shí)，靈智是如何決定各種營(yíng)銷渠道的組合？互聯(lián)網(wǎng)媒體在其中的重要性如何？

　　陳仲翰：從靈智的角度看，我們絕對(duì)不是廣告公司，我們做的是整合營(yíng)銷。靈智的解決方案都是從品牌的角度出發(fā)，為客戶尋找創(chuàng)意商機(jī)。公司有一個(gè)理念就是CBI（創(chuàng)意商機(jī)）。創(chuàng)意就要開拓視野，有創(chuàng)造性；商機(jī)，就是要為客戶尋找新的更有效的溝通方式。

　　因此，靈智的出發(fā)點(diǎn)絕對(duì)不是某一個(gè)媒介，靈智提供服務(wù)的出發(fā)點(diǎn)永遠(yuǎn)是客戶的市場(chǎng)問題在哪里。今天，客戶面對(duì)的問題在哪里? 一個(gè)成熟的品牌，與一個(gè)剛進(jìn)入中國(guó)的新品牌面對(duì)的問題肯定不一樣，成熟的品牌會(huì)考慮很多溝通方式，新品牌可以考慮PR和其他可以貼近消費(fèi)者的手法。另外，需要了解它們面對(duì)的市場(chǎng)挑戰(zhàn)有哪些，之后靈智再來探討相對(duì)合理的解決方案，永遠(yuǎn)沒有最佳方案，營(yíng)銷方案有時(shí)段性，即便今天最好的方案，一年以后可能還要做調(diào)整。

　　至于使用何種傳播渠道，是否使用互聯(lián)網(wǎng)媒體，需要了解目標(biāo)消費(fèi)群是哪一類人，不是對(duì)每一類人的傳播都適用互聯(lián)網(wǎng)，即便是在互聯(lián)網(wǎng)做傳播，也已經(jīng)不是簡(jiǎn)單地投放網(wǎng)絡(luò)廣告那樣簡(jiǎn)單了。有時(shí)候可以用BANNER廣告，有時(shí)候建立MINI網(wǎng)站,有時(shí)候做活動(dòng)。總的來說，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)不可忽略的媒體，但是如何運(yùn)用還是要看不同客戶的需求�！　�

　　每一個(gè)客戶都講營(yíng)銷ROI(投資回報(bào)率）

　　成功營(yíng)銷：從靈智的業(yè)績(jī)上來看，傳統(tǒng)媒體和新媒體的表現(xiàn)如何？

　　陳仲翰：從業(yè)績(jī)的角度來看，傳統(tǒng)媒體比如TV的投資回報(bào)很高，因?yàn)槠滟M(fèi)率比較高。但是從廣告投入比例來看，其他營(yíng)銷渠道的業(yè)績(jī)?cè)诼�慢上升。靈智的客戶，其實(shí)已經(jīng)開始把預(yù)算分配到傳統(tǒng)媒體之外的其他營(yíng)銷渠道。這是一種趨勢(shì)。

　　CRM（客戶關(guān)系管理）和新媒體的發(fā)展也就是這兩年的事情。如果在2000年同客戶談互聯(lián)網(wǎng)，講CRM，他們都會(huì)說不需要，還是TV比較安全。現(xiàn)在不同了，客戶會(huì)問我們通過互聯(lián)網(wǎng)可以做什么，直郵、CRM可以做什么，當(dāng)然，還有戶外樓宇等一些新媒體。

　　現(xiàn)在已經(jīng)不能說晚8點(diǎn)是電視廣告的黃金時(shí)段了，恐怕是晚10點(diǎn)，整個(gè)媒體在變，游戲規(guī)則在變，廣告公司也需要跟著這個(gè)趨勢(shì)來做調(diào)整。需要通過未來的趨勢(shì)來了解今天需要做些什么，這樣才能讓自己保持競(jìng)爭(zhēng)力。

　　成功營(yíng)銷：在這個(gè)眾多媒體并存、奉行整合營(yíng)銷的年代，單一媒體的影響力大不如前，客戶的廣告投資風(fēng)險(xiǎn)也越來越大，他們請(qǐng)靈智做方案時(shí)，客戶是否提出營(yíng)銷ROI(投資回報(bào)率）這方面的要求？

　　陳仲翰：現(xiàn)在幾乎每一個(gè)客戶都在講ROI，這是一個(gè)最大的變數(shù)。在三四年前，幾乎沒有客戶跟你談ROI，如今市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大了，同時(shí)傳播渠道也增多了。然而公司的預(yù)算有限，而且許多客戶是上市公司，它們需要對(duì)公司負(fù)責(zé)，對(duì)股民負(fù)責(zé)，所以對(duì)于ROI的要求也就提高了。越來越多的廣告主會(huì)問，他們得到的具體利益是多少，監(jiān)測(cè)報(bào)告中的RATING(媒體覆蓋率)只能知道廣告到達(dá)了多少受眾，但是沒有真正衡量出營(yíng)銷推廣給銷售帶來多少的益處。

　　靈智在提供整合營(yíng)銷解決方案時(shí)，會(huì)考慮能夠?yàn)榭蛻魩�來多少利益，因此，�?huì)做營(yíng)銷效果預(yù)測(cè)。靈智也會(huì)采取更有針對(duì)性的措施。比如說對(duì)于戴爾公司，它做的是直銷，沒有店面，報(bào)紙就是它的店面。靈智在為它做方案時(shí)，對(duì)要選擇的每份報(bào)紙，每份雜志，都經(jīng)過了很嚴(yán)格的分析，要預(yù)測(cè)它對(duì)戴爾產(chǎn)品銷售的作用，或是對(duì)它的品牌塑造會(huì)不會(huì)有好處，如果達(dá)不到目標(biāo)，靈智絕對(duì)不能把廣告投放出去。另外，在大規(guī)模投放廣告之前，還會(huì)先做一些廣告到達(dá)率的嘗試，戴爾是電話直銷，從顧客打進(jìn)來的電話就可以知道他是從哪個(gè)媒體獲得的信息。之后，靈智再對(duì)各種媒體做出衡量，做出最優(yōu)的投放方案。所以說，靈智對(duì)于ROI是有標(biāo)準(zhǔn)的�！　�

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力，為客戶提供4D服務(wù)

　　成功營(yíng)銷：剛才您談得最多的是“變化”，市場(chǎng)的變化，傳播渠道的變化，客戶需求的變化。面對(duì)變化的環(huán)境，在同其他國(guó)際4A競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，靈智的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

　　陳仲翰：很多人都在問我這個(gè)問題，包括我的老板。整合可以說就是靈智的核心競(jìng)爭(zhēng)力。作為一家整合營(yíng)銷公司，靈智能為客戶提供4D服務(wù)，即DRIVE（促銷）、DATA（數(shù)據(jù)庫營(yíng)銷）、DIRECT MARKETING（直復(fù)營(yíng)銷）和DIGITAL（數(shù)字營(yíng)銷）。針對(duì)客戶的問題，我們會(huì)整合各種資源，為客戶提供最有效的方案。

　　除了運(yùn)用傳統(tǒng)媒體、互聯(lián)網(wǎng)外，靈智自己還有通路網(wǎng)絡(luò)，精實(shí)專門為客戶提供通路方面的服務(wù)，我們的通路網(wǎng)絡(luò)覆蓋面是最廣的，在國(guó)內(nèi)，沒有一個(gè)4A公司有這么寬的通路網(wǎng)絡(luò)，我們服務(wù)300個(gè)城市，在PC店、商場(chǎng)和超市做促銷。通路其實(shí)是很重要的，它是“最后一米的接觸”。廣告做得好，傳播也做得好，把消費(fèi)者推到銷售點(diǎn)了，但是這時(shí)消費(fèi)者身邊的“雜音”是非常多的，怎樣爭(zhēng)取勝利，就在那最后的一米。通路做得好，能夠增加銷售成功的機(jī)會(huì)。

　　至于整合中的PR（公共關(guān)系），靈智還沒有找到好的合作伙伴，我們可能會(huì)考慮收購較好的本土PR公司。在中國(guó)做公關(guān)是一個(gè)非常復(fù)雜的問題。一個(gè)進(jìn)入中國(guó)十幾年的公關(guān)公司，它的優(yōu)勢(shì)絕對(duì)不會(huì)超過一個(gè)成熟的本土PR公司。這就是靈智的觀點(diǎn)。在還沒有自己的PR公司的時(shí)候，靈智會(huì)采取聯(lián)盟的方式緊密地同本土PR公司合作。

　　靈智的內(nèi)部組織運(yùn)作，也是為整合營(yíng)銷服務(wù)的。在靈智，所有部門的員工都規(guī)劃于同一個(gè)CEO領(lǐng)導(dǎo)之下，可以隨時(shí)調(diào)動(dòng)資源。其他國(guó)際4A公司可能也會(huì)有互聯(lián)網(wǎng)、CRM和DM這些部門，但它們通常各自開發(fā)業(yè)務(wù)，有自己的業(yè)績(jī)。

　　成功營(yíng)銷：傳統(tǒng)的廣告公司通常針對(duì)平面媒體和電視媒體提供服務(wù)，面對(duì)多媒體并存的局面，它們是否需要轉(zhuǎn)型？目前是否存在這么一種趨勢(shì)？

　　陳仲翰：趨勢(shì)是很明顯，但是否要轉(zhuǎn)型需要看每個(gè)公司的具體情況，它們有著怎樣的愿景和目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)理念是怎樣的。靈智慢慢地從傳統(tǒng)廣告公司完成向整合營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變，這是因?yàn)槲覀兌嗄昵熬涂吹搅诉@個(gè)趨勢(shì)，看到了未來，知道如果公司不進(jìn)行轉(zhuǎn)型，競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)較弱。但轉(zhuǎn)型是一件非常昂貴的事情，所以每個(gè)公司還是要參考自己的發(fā)展方向和愿景。

　　靈智有一個(gè)理念就是“永遠(yuǎn)看著未來，未來消費(fèi)者的趨勢(shì)，未來市場(chǎng)的趨勢(shì)，傳播行業(yè)的趨勢(shì)”，通過預(yù)測(cè)這些趨勢(shì)，加強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力。不然的話，靈智只能永遠(yuǎn)隨著市場(chǎng)走。當(dāng)然跟著市場(chǎng)走也可以成功，但是超前的企業(yè)進(jìn)步性更大，可能開拓一些新的業(yè)務(wù)或一些服務(wù)。